北京某建筑集团人力资源战略咨询
国家大型企业集团试点单位、国有企业 500 强，业务领域包括工程施工、房地产开发、物业管理、工业生产、商贸物流、旅游餐饮、外经外贸、策划代理等方面。项目组在详细调研的基础上，为客户量身制定了人力资源战略规划：
一、外部环境分析
1．经济全球化使企业人力资源管理理念和模式发生重大变化
2．国内外人力资源发展趋势
3．行业人力资源状况分析
二、客户人力资源发展状况及同业比较
1．人力资源队伍结构
2．同业比较
3．总体评价
4．面临的机遇与挑战
三、战略目标
1．指导思想
2．集团战略对人力资源发展的要求
3．发展目标体系
四、战略措施
1．树立新型的人力资源观念
2．明确当前人力资源发展的主要任务
3．采取切实可行的人力资源发展措施
4．在盘清集团人力资源现状、掌握岗位余缺的基础上，制定人力资源发展规划，并实行年度计划和预算管理
5．建立健全集团分层分类培训体系，构建以人为本的教育培训机制
6．建立健全分别适用于各层各类人员的科学、准确的岗位设计和绩效考核体系，塑造公开、规范的人才选拔机制，搭建以能力和业绩为本的人才竞争平台
7．树立以市场为基础、效益为核心的人力资本经营理念，探索建立集团内部的职业经理人制度和职业化专家制度
8．精简机构、精干人员，加大分流力度，促进人员有序流动，实现人力资源的优化配置
五、战略实施
某汽车制造企业绩效咨询服务
案例背景
为应对加剧的竞争环境，加强企业的经营控制力、系统执行力，提高组织效率、降低运作成本，客户委托我公司提供战略梳理、流程优化及绩效管理咨询。项目组为该企业度身定制战略性、系统化的关键绩效指标体系以及建立强操作性的绩效管理运作体系乃成为本次绩效管理咨询的目标。
解决方案
我们在澄清客户组织战略目标及优化关键流程基础上，基于“平衡记分卡”思想，设计了 “战略地图”与公司级“平衡记分卡”（关键绩效指标体系构建的源头）。在分解公司关键绩效指标基础上，运用“流程绩效分析”、“内部利益相关者分析”、“关键职能/职责分析”等管理专有咨询工具，建立了各管理层级的平衡记分卡，即关键绩效指标体系
经过“七维度指标检查”确定关键绩效指标后，咨询团队从计量单位、极性、数据来源部门、数据来源文件、数据收集频度、考核频度、建议权重等十个方面定义每个绩效指标，保证指标体系的操作性，并指导各级管理层确定绩效指标目标值、权重，签订《绩效合同》。
重新设计《绩效管理制度》，明确各管理层级的《绩效管理工作程序》、设计相关操作表单模板二十三份及若干《操作规则》，形成详尽的绩效管理运作体系。
公司各层级平衡记分卡、绩效管理制度、工作程序、表单模板及操作规则构成战略导向的、驱动和监控战略实施的绩效管理体系
某通信公司人力资源管理咨询
案例背景
该公司是国内优秀的通信设备制造业上市企业，通信行业随着网络泡沫的消散，面临行业性冬季，该公司为了在国内外通信公司的激烈竞争中，留住自己的核心人才，培育自己的核心能力，希望引进职业化管理体系，推动员工的行为的职业化水平，并建立专业化的员工职业发展通道。项目组通过调研发现该企业存在如下问题：
●员工没有发展通道，存在论资排辈现象，一些破格提拔的员工，又缺乏制度内的合理解释，游离于主体制度外，企业激励机制缺乏，员工诟病较多。
● 员工流失率居高不下：当年校园招聘人数的流失率为40％；社会招聘人员流失率为45.5％。
●梯队建设出现断层：司龄3－5年的人员相对缺乏，梯队建设出现断层，与实际需要不匹配；个别关键岗位对个人的依赖性较大，后备力量缺乏。
●员工期望过大：在咨询公司进驻之前，该公司曾经对员工夸大了“员工职业发展通道”对员工的好处，员工对于公司开展项目的理解，就是要加工资，就是对自己有利，缺乏理性的认识，客户内部缺乏变革的共识。
●“三五八”薪酬问题：泡沫时期，企业在校园招聘时，改变原有的职位工资做法，确定本科3000、研究生5000、博士生8000的薪酬制度。基于学历的工资制度，打乱了原来基于职位评估的职位工资制度，由此带来的企业内部薪酬秩序一直没有恢复，薪酬内部缺乏公平性。出现“有经验待遇的不如新来的多；骨干员工报酬不如初做者多”的价值失衡现象。
解决方案
1、在员工职业发展通道的理解上，帮助客户澄清“股东－管理层－员工”的利益关系人的定位和关系，并达成双赢的共识：即在员工获得发展的同时，必须对公司有更多的更大的贡献，将员工的个人职业能力的评估，与员工的行为责任结合起来，有效的解决了职称系列难以解决的问题；
2、通过关注阶段对问题的系统分析，将管理层的注意力集中在自身竞争的薄弱环节和亟需解决的问题上；围绕问题，设计项目的解决方案。在达成共识的基础上，由业务部门成立骨干人员成立的专业小组，开发相应的任职资格标准；
3、通过任职资格产品，在研究其成长规律的基础上，合理界定核心职类人员的职业化任职资格标准，给予员工专业发展通道的同时，将公司对不同级别的员工的要求，在标准中予以明确。使各级别员工理解自身的角色规范和角色责任；
4、在合理评价员工任职资格能力的基础上，对一批有潜质的骨干员工重点培养，在任务分配、培训机会等方面，予以适当的倾斜，以加强和充实梯队能力；
5、薪酬方面，在任职资格体系的基础上，建立职位职能工资制度，将学历工资的影响减小到最少，并将学历工资的合理内核在职位职能工资框架中予以保留：学历是基本条件但不能作为充分条件，员工的能力必须从员工本人的实际工作表现来界定。 |
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