案例1：某集团公司管控模式咨询

案例背景

客户是西南地区大型的民营多元化集团企业，涉足房地产、医药、文化及其它产业等四大类型领域，拥有22家分子公司和合资公司，4家国外分公司。历经多年的快速发展后，近三年客户的业务发展停滞不前，特别是赢利能力逐年下滑，2003年甚至出现大幅滑坡，从2004年开始情况虽有好转，但整个集团的经营效果并不理想，犯上了日益严重的大企业病：机构庞大、层级众多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重；整个集团从上至下控制松散，没有行之有效的控制和监督手段；各分子公司单打独斗，独自为政；信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应。

解决方案

确定业务组合战略并拟定各业务未来三年战略规划、产业政策和相关的保障措施；
基于整体的发展战略和业务规划，确定集团公司管控模式，调整组织结构和责权体系，以实现母子公司的清晰定位；
管控模式细化，设计5+1管控方案，打造科学的管理平台；
明晰关键管理流程，编制基于流程的管理制度，建立信息化管理平台，确保各业务在整体战略的框架下，协调行动，共同实现集团的战略目标；
管控方案出台后，应客户的要求，咨询公司对管控体系的实施进行了全程辅导。

实施效果

经过咨询公司与客户的通力合作，为客户制定未来三年、五年发展战略规划，明确了发展方向与发展愿景；通过管控模式的选择，集团获得明确定位，提升了集团总部对各产业业务的运营监控能力；形成集团的财务统一管理模式，创新了集团融资模式，为集团各业务发展提供资金支持；逐渐打造形成了集团的核心管理团队，明确的发展战略规划、发展愿景和良好的运营机制下，激励着每位核心团队成员与集团共同发展。

客户认为咨询公司提供的服务是及时的、准确的、深远的，提供的方案收到了立竿见影的效果，不仅解决了眼前存在许多问题，更为我们今后的良性发展创造了良好的基础和条件。

案例2某国有控股制药集团公司

该公司为国有控股的上市公司，主营业务为制药；至上市以来，公司通过并购战略规模得以迅速扩张；截至2002年底，发展成为控股公司达到21家，年销售额突破30亿元人民币的企业集团。
该公司在过去的扩张战略中，一直沿用着资本层面控股，运营和管理上授权被收购公司原团队的策略；虽然保证了被兼并企业的稳定，但并没有实现并购整合优势；并且随着并购规模的扩大，甚至在市场中出现了同一市场，集团内几家企业的同一种产品相互竞争的局面。
项目组经过诊断认为：该公司这几年的并购仅仅是对资源形成了占有，并没有实质性提高公司的质量；我们总结为拿钱买报表。核心问题是实质上企业集团状态和现实上非集团化运营与管理方式的冲突与矛盾。为此，项目组与客户共同确定了导入集团化运营与管理的研究咨询服务。

经过项目组深入调研分析后发现，在向市场经济转轨过程中强调的“独立法人，依法自主经营”观念，对集团化运营与管理的理念形成严重制约；对企业的理解仅限于完整单体公司的理念，对在高度关联的公司群（集团）内，高效统一调配资源的集团化操作形成严重束缚；针对这一情况我公司项目组在强化培训的基础上，制定了集团联合治理章程，确定了三级半治理模式。有效强化了母公司实施资源整合的权力结构。在集团联合治理章程获得集团内各企业认同的基础上，项目组及时推出了按照业务板块展开的集团化管理架构，并且以上市股份公司为母公司，按照集团化运营与管理的要求对母公司的组织架构实施了优化与调整。经过项目组与客户的共同努力，顺利完成了治理架构和组织结构的调整，并且运作状况基本顺畅；目前，该集团一方面在加强集团化运营与管理技术建设和能力提升，另一方面按照项目组制定的业务整合战略，推进业务整合。